להשתנות או לא להשתנות? מה אפשר ללמוד על עצמנו מהנפילה של קודאק ונוקיה

מה אנחנו יכולים ללמוד מנפילתן (השקטה) של כמה מהחברות הוותיקות ביותר – אלה שפעם הובילו עולם שלם, והיום בקושי זוכרים את שמן?

לא מזמן קראתי שקודאק שוב מתקרבת לפשיטת רגל. זו חברה בת 133 שנה, שבשיאה החזיקה בכ־90% משוק סרטי הצילום בארה״ב וביותר מ־70% משוק הסרטים בעולם. היא שלטה גם בכ־85% משוק המצלמות בארה״ב והעסיקה 145 אלף עובדים.
ובכל זאת, דווקא בתקופה שבה אנשים מצלמים יותר מאי פעם, קודאק יצאה מהמשחק.

איך זה ייתכן?

התשובה, כמו תמיד, פשוטה:

העולם השתנה.

היא לא.

הטעות של קודאק לא הייתה טכנולוגית. לא רק שהיא ידעה שהדיגיטל מגיע, היא אפילו פיתחה מצלמה דיגיטלית כבר ב־1975 (!).
אבל היא פחדה לגעת בפרה החולבת שלה: פילם.
היא החזיקה במודל עסקי כל כך חזק ומשומן שהתבסס על מכירת סרטי צילום ופיתוח שלהם, עד שהשינוי נתפס כאיום קיומי ולא כהזדמנות.

אבל כאן מגיע הלקח האמיתי:
קודאק לא השכילה לזהות את הליבה האמיתית שלה.
היא חשבה שהיא חברת פילם, אבל היא בכלל הייתה חברת צילום. וצילום הוא הרבה יותר מטכנולוגיה כזו או אחרת, הוא תיעוד של רגעים וסיפורים.

הטעות של קודאק הייתה שהיא התאהבה ב"איך", ושכחה את ה"למה", את המהות.

נוקיה: כשההובלה מעוורת

קל לנו לראות את הקריסה כשהיא מופיעה בגרף: קו שעולה ועולה ואז נפילה חדה.
זה מה שקרה גם לנוקיה. זוכרים את 6120? פעם היא הייתה שם נרדף לטלפון סלולרי.

באמצע שנות ה־2000 נוקיה החזיקה כמעט 40% משוק הטלפונים העולמי ואפילו התקרבה ל־50% – נתון שאף יצרן לא הצליח לשחזר מאז.

אז איך חברה כל כך דומיננטית נעלמה כשכמעט לכל אדם על פני כדוה"א יש לפחות טלפון סלולרי אחד?

נוקיה נשענה על מערכת ההפעלה Symbian, שהייתה מיושנת ומורכבת לפיתוח. היא זיהתה באיחור את מהפכת האייפון (2007), ואת זו שהגיעה לאחר מכן עם אנדרואיד. במקום להתאים את עצמה, היא התעקשה על קצב פיתוח איטי, מבנה ארגוני מכביד והחלטות פנימיות איטיות. כשהיא כבר ניסתה להתחדש, היא בחרה ב־Windows Phone, מערכת שלא צברה מסה קריטית של משתמשים ומפתחים.

זה לא שהשוק נעלם. הוא רק השתנה – והיא לא.

יכולת ליבה: הסוד שמשמר חברות מצליחות

כאן נכנס המושג העסקי שיכול להסביר כמעט כל עלייה ונפילה: יכולת ליבה (Core Competency).

יכולות ליבה הן ההרכב הייחודי של היכולות שמבדל חברה מהמתחרות שלה. פרהלאד והאמל (1990) הגדירו יכולת ליבה כמשהו שקשה לחקות, שנבנה לאורך זמן, ושמהווה מנוע ליתרון תחרותי אמיתי.

ולא מדובר במוצר מסוים, אלא במהות של אותה חברה, בייחודיות שלה.

במילים פשוטות: יכולת ליבה היא מה שהחברה עושה טוב יותר מאחרים ושפוגש את מה שהעולם באמת צריך.

בואו נבחן כמה דוגמאות של חברות שכולנו מכירים:

אמזון

רוב האנשים חושבים שאמזון היא אתר קניות. בפועל זה החלק הכי פחות רווחי בעסק שלה. הסחר האלקטרוני מייצר כמעט 45% מהכנסותיה, אבל פועל עם שולי רווח תפעולי של 0% עד 2%, ולעיתים אפילו שליליים.
לעומת זאת, AWS, שאחראית רק לכ־16% מההכנסות, מספקת בין 50% ל־70% מהרווח התפעולי של אמזון.

ומה זה בעצם AWS?
זוהי חטיבת הענן של אמזון – שירות שמאפשר לחברות לאחסן מידע, להריץ אפליקציות, ולנהל את כל התשתית המחשובית שלהן בענן במקום בשרתים פנימיים. בפועל, AWS היא הלב הפועם של האינטרנט המודרני: אינספור אפליקציות, סטארט־אפים, מוסדות פיננסיים ואפילו גופים ממשלתיים עובדים על התשתית הזאת.

אבל החלק המעניין הוא איך AWS נולדה.
במקור, אמזון בנתה לעצמה מערכות מחשוב עצומות כדי להתמודד עם תקופות עומס משוגעות – במיוחד בחגים – שבהן המערכת הייתה צריכה להיות מהירה ויציבה במיוחד. בשלב מסוים הם הבינו שחברות בכל העולם זקוקות בדיוק לאותה תשתית. ומה שהתחיל כתשתית פנימית הפך למנוע הרווח הגדול ביותר של אמזון.

לתמונה מצטרפת גם חטיבת הפרסום, שמגלגלת כמעט 50 מיליארד דולר בשנה ונחשבת לאחד התחומים הרווחיים ביותר של אמזון. וגם שירותי הצד השלישי (Third-party sellers) שמכניסים בערך 140 מיליארד דולר בשנה – רווחיים בהרבה מהמכירות הישירות של אמזון עצמה.

כך יוצא שה"חנות" שכולנו מכירים היא רק החזית: מנוע ענק ליצירת תנועה, נתונים והיקף מסחר, בעוד שהרווח האמיתי מגיע בכלל ממקומות אחרים – מפעילות הענן, מהפרסום, ומהתשתיות העמוקות שמאפשרות את המסחר.

וכאן מגיעה יכולת הליבה האמיתית של אמזון, זאת שמחברת את הכל יחד ומאפשרת את כל זה – והיכולת הזאת היא לא סחר אלקטרוני, אלא מהירות.

אמזון מוכרת לנו מהירות.

לוגיסטיקה קיצונית, אופטימיזציה בלתי נגמרת, שרשרת אספקה חריגה ביעילות שלה, הבטחה למשלוח תוך יום – ולעיתים תוך שעות – בקנה מידה עולמי. אפילו AWS, שהתחיל כתשתית פנימית שנבנתה כדי לעמוד בתקופות העומס המטורפות של ה־eCommerce, הוא למעשה תוצר לוואי של אותה יכולת: לבנות מערכות מהירות ויציבות בצורה בלתי רגילה.

הונדה

הונדה מייצרת מכוניות, אופנועים, מנועי סירה, גנרטורים, ואפילו מנועים למטוסים קלים. במבט ראשון זה נראה כמו פיזור מוחלט בין תחומים שונים לגמרי – אבל כשמסתכלים דרך עדשת יכולות הליבה, מופיע קו אחד, דק וברור, שמחבר את הכול: הנדסת מנועים.

מנועים הם המהות האמיתית של הונדה.
זוהי המומחיות שמלווה אותה מהיום הראשון – היכולת לבנות מנוע יעיל, אמין, ומדויק יותר משל כמעט כל מתחרה אחר. וכשהיא נשארת נאמנה ליכולת הליבה הזאת, אין לה שום קושי להיכנס לתחומים חדשים בלי לאבד את עצמה.

מכוניות? מנועים.
אופנועים? מנועים.
כלי שיט? מנועים.
מטוסים קלים? מנועים.

המיקוד הזה – ההבנה שהמוצר משתנה, אבל המהות נשמרת – היא מה שמאפשר להונדה לשמור על רלוונטיות מתמדת במשך עשרות שנים. גם בתקופה שבה העולם עובר לחשמל, הונדה עושה את מה שהיא יודעת לעשות בצורה מיטבית: לקחת אנרגיה (מכל סוג) ולהפוך אותה לתנועה.

ימאהה

כמו הונדה, גם ימאהה מייצרת אופנועים. אבל היא מייצרת גם פסנתרים. וגיטרות. וסינתיסייזרים. ומערכות סאונד. ומנועים ימיים.
על פניו זו נדמה שימאהה היא חברה "שלא סגורה על עצמה", כזו שמתפזרת בין עולמות שאין ביניהם שום קשר. אבל זה קורה רק בגלל שלא הסתכלנו דרך המשקפיים של יכולות ליבה.

ברגע שמבינים שיכולת הליבה של ימאהה היא דיוק הנדסי־חושי, או במילים אחרות: שילוב ייחודי של הנדסה מדויקת, אקוסטיקה ורטט יחד עם עיצוב, הכול מסתדר.

יכולות הליבה שלה הם שילוב נדיר בין:

1. הבנה עמוקה של סאונד ורטט. לא רק במוזיקה, אלא גם במנועים (ויברציות, תהודה).
2. יכולת ייצור של חומרים מורכבים – עץ, מתכת, פלסטיק – באיכות ורמת דיוק שמעטים מסוגלים להגיע אליה.
3. עיצוב הרמוני בין תפקוד לאסתטיקה – רואים את זה גם בפסנתר כנף וגם באופנוע ספורט.

היכולות האלה מאפשרת לימאהה לנוע בחופשיות בין מוזיקה, אודיו, וכלים מוטוריים – בלי לאבד את עצמה  אפילו לרגע.

בן אנד ג’ריס

האם הגלידה של בן אנד ג'ריס טובה? זה לא באמת משנה כי כוח העל האמיתי של בן אנד ג’ריס הוא בכלל לא באיכות הגלידה שלהם אלא בפיתוח טעמים מקוריים בקצב שאף מתחרה גדול לא מתקרב אליו. זאת יכולת הליבה האמיתית שלהם. לחברה יש אפילו "חזאי טעמים" (Flavor Gurus), שכולל צוות קולינרי יצירתי שמפתח, בודק, חוזה ומרכיב שילובים חדשים על בסיס טרנדים תרבותיים, מחקרים על טעמים והעדפות לקוחות.

במהלך השנים פיתחה בן אנד ג’ריס למעלה מ־400 טעמים שונים, חלקם זמניים, חלקם במהדורות מוגבלות, וחלקם הפכו לאייקונים עולמיים. ולשם השוואה: מותגים גדולים אחרים כמו האגן דאז מחזיקים בדרך כלל בטווח של 20–40 טעמים קבועים.

בן אנד ג’ריס משיקה 10–20 טעמים חדשים מדי שנה, ומסירה מהמדפים בקביעות כמות דומה – מתוך פילוסופיה שמעדיפה תנועה וחדשנות על פני קיבעון. אפילו "בית הקברות לטעמים" שלה – שבו היא מנציחה רשמית יותר מ־300 טעמים שנקברו – הפך לסמל של חדשנות מתמדת.

ברגע שמבינים את זה ברור מה סוד ההצלחה של בן אנד ג’ריס, ושהיא משחקת במגרש אחר אחרת לגמרי מהמתחרים שלה.

ומה כל זה אומר עלינו?

רגע לפני שחוזרים אלינו, ואל מה שכל זה אומר לגבינו, בואו נחזור לדוגמא של קודאק ונוקיה ונבין טוב יותר מה הוביל לנפילה שלהן. שתיהן לא הבינו את יכולת הליבה שלהן ולכן הן נאחזו חזק מדי בצורה במקום במה שבאמת מייחד אותן.

קודאק התנהגה בפועל לא כחברת צילום אלא כחברת פילם. היא נאחזה בטכנולוגיה שהפכה אותה לאימפריה, במקום להתחבר למהות שאפשרה לה לקום מלכתחילה. ולכן, כשהעולם השתנה – והיא לא – היא פשוט נבעטה החוצה והפכה ללא רלוונטית.

אם קודאק הייתה רואה את עצמה כחברה שמתמחה בצילום, ולא בטכנולוגיה ספציפית שהייתה זמנית מעצם טבעה, המעבר לדיגיטל היה יכול להיות טבעי ופשוט. היה לה הרי ניסיון עשיר בעדשות, בתאורה, בהנדסת צבע ובטכנולוגיות הדמיה – נכסים שיכלו להפוך אותה למובילה גם בעידן החדש.

היא יכלה, למשל, ליצור שיתופי פעולה עם יצרניות סמארטפונים – בדומה לשיתוף הפעולה של Huawei עם Leica, שהפך את מצלמות הסמארטפון שלה לסמל איכות. היא יכלה גם לפתח ולשכלל קו של מצלמות דיגיטליות רציניות, כמו שעשו ניקון וקנון, שתיהן עדיין חיות, בועטות ורלוונטיות מאוד גם בעידן הדיגיטלי. במקום זאת היא נתקעה על הפילם – בזמן שהעולם עבר לדבר הבא.

ומה לגבי נוקיה?
אם נוקיה הייתה מבינה שהכוח האמיתי שלה טמון במכשירים עצמם – בעיצוב, בבנייה, באמינות – ולא בתוכנה, היא לא הייתה מתעקשת להחזיק בחיים את מערכת ההפעלה Symbian, שהפכה למיושנת ומסורבלת. כמו יצרניות אחרות, היא יכלה לאמץ את אנדרואיד כבר בתחילת הדרך, ולרכב על הגל ששטף את העולם מ־2009 ואילך.

אבל נוקיה התעקשה לראות את עצמה כחברה של גם חומרה וגם תוכנה, למרות שלא היה לה שום סיכוי לנצח במרוץ התוכנה מול אפל וגוגל. היא ניסתה להוכיח שהיא מסוגלת להיות אקוסיסטם שלם – ובכך היא פספסה את מה שעשתה הכי טוב.

דוגמה לחברה שכן מצליחה לשלב חומרה ותוכנה בצורה הרמונית היא אפל. למעשה, זו יכולת הליבה שלה: אינטגרציה בלתי מתפשרת בין שני העולמות, שמייצרת חוויית משתמש ייחודית ואלגנטית, ושבאה לידי ביטוי בתפיסה הרווחת בקרב משתמשי אפל ש"זה לא מחשב נייד, זה מק". או "זה לא טלפון, זה אייפון".

גם סמסונג היא דוגמא טובה לחברה שנשארה מחוברת ליכולת הליבה שלה. היא לא התעקשה לפתח מערכת הפעלה משלה לסמארטפונים (היה ניסיון קצר בשם Tizen שלא המריא), ובחרה להתמקד בחוזקה האמיתית שלה: המכשירים. כתוצאה מכך היא עדיין כאן ומובילה את שוק מכשירי האנדרואיד.

הייתי יכול להמשיך עם עוד הרבה דוגמאות כאלה, כי זה פשוט מרתק.

אפשר לקחת כדוגמא את נטפליקס (שעליה כתבתי גם במאמר הקודם שלי) שהתחילה בכלל כעסק לשליחת DVD בדואר וזיהתה בזמן את מהפכת הסטרימינג. היא לא נאחזה בפורמט, אלא נשארה נאמנה למהות: הנגשת תוכן וידאו. משם היא גדלה והפכה למעצמה שמבוססת על אחת ממערכות ההמלצה המתקדמות בעולם – אלגוריתם שיודע מה נרצה לראות עוד לפני שאנחנו יודעים זאת בעצמנו.

ויש גם את Airbnb, שלא באמת מתחרה במלונות, כי יכולת הליבה שלה היא לא "לינה", אלא חוויית אירוח ייחודית ואותנטית, כולל במקומות ממש יוצאי דופן כמו בית על עץ באמצע יער, מערה חצובה בסלע באי יווני, או אסם שהוסב למרחב יצירתי בעיירה שכנראה שלא היינו מגיעים אליה אחרת.

אבל נראה שזה בדיוק הרגע לעצור עם הדוגמאות – ולעבור אלינו.

ועכשיו – אלינו

ג'ים קולינס, ב־Built to Last, כותב שחברות שמצליחות לאורך זמן הן אלה שיודעות להשתנות – בלי לאבד את עצמן.

וזאת הנקודה החשובה ביותר.

החברות שמצליחות הן חברות שגם אם למראית עין עושות הרבה דברים שונים, מודעות ומחוברות ליכולות הליבה שלהן, למה שמייחד אותן, ומתמקדות ביכולות הללו.

ואיך כל זה רלוונטי אלינו כבני אדם?

התשובה היא שגם אנחנו חברה. תחשבו על זה, חברה היא אוסף של בני אדם שמתפקדים בתוכה כ"תאים". גם אנחנו "ארגון", יש לנו איברים שונים ותאים שמרכיבים יחד את הגוף שלנו.

והדבר החשוב ביותר הוא שכמו חברות – גם לנו יש יכולות ליבה. עבור רובנו יכולות הליבה האלה נסתרות מאחורי הכותרות שאנחנו נותנים לעצמנו.

כשאנחנו אומרים לעצמנו "אני מורה", "אני מאמן כושר", "אני מעצב גרפי" – אנחנו מזדהים עם הכותרת ומפספסים את המהות. הכותרות האלה הן רק עטיפות. וכמו עטיפות – הן מתבלות. העולם משתנה, השוק משתנה, הצרכים משתנים – ואנחנו נשארים עם הגדרה שאולי כבר לא משרתת אותנו.

אנחנו נמצאים בעיצומו של שינוי גדול לא פחות מזה של המהפכה התעשייתית, AI נכנס לכל תחום ואנשים רבים עלולים למצוא את עצמם מובטלים ולהתקשות לעשות את השינוי הנדרש.

אנשים, בדיוק כמו חברות, נופלים בגלל שהם לא מודעים ליכולת הליבה שלהם.

מי שמחובר לא מפחד

מי שמחובר לא מפחד (מהשינוי). העולם ימשיך להשתנות, בין אם נרצה ובין אם לא. אבל מי מאיתנו שמחובר ליכולת הליבה שלו יוכל להשתנות יחד איתו.

כשאנחנו יודעים במה אני ייחודיים – אנחנו מפסיקים לפחד.
כשאנחנו מבינים במה אנחנו טובים באמת – אנחנו יכולים להתמקד בו, להאציל סמכויות לשאר הדברים ולנוע מהר.
כשאנחנו מחוברים ליכולות הליבה שלנו – כל שינוי הופך מאיום להזדמנות.

אבל אם אנחנו מזדהים עם הכותרת "אני מאמן כושר", אנחנו עלולים להרגיש שהקרקע נשמטת מתחתינו ברגע ש־AI יתחיל לייצר תוכניות אימון מותאמות אישית ברגע. אבל אם נזהה שהיכולת האמיתית שלנו היא להוביל אנשים להישגים – לא רק מבחינה גופנית אלא גם מנטלית – אז עולם האפשרויות שלנו יהיה הרבה יותר רחב ויציב. כאן נכנס לתמונה המושג "השלכה" בגישת החינוך לאלף השלישי שהגה פטריציו פאולטי: היכולת להבין מהו התהליך הפנימי שאִפשר לנו להצליח בתחום אחד, ורק מתוך המודעות הזו ליישם את אותו תהליך גם בתחומים אחרים.

ברגע שכשמאמן כושר אנחנו מבינים את יכולת הליבה שלנו, נפתח בפנינו עולם. כי אם המהות שלנו היא "לאמן אנשים להישגים", זו זהות רחבה בהרבה מרק "מאמן כושר". ואם לעומת זאת יכולת הליבה שלנו טמונה דווקא בהבנה עמוקה של הגוף האנושי והמנגנונים שבו – הרי שמכאן נפתחות גם דלתות לעולמות של תזונה, אורח חיים בריא, הרצאות, קורסים ועוד. בשני המקרים הכותרת החיצונית זהה, אבל הליבה שונה לחלוטין, והיא נובעת ממקורות שונים לגמרי.

איך לזהות את יכולות הליבה שלנו?

כאן נכנס לעזרתנו האיקיגאי היפני: המקום שבו הכישרון שלנו פוגש את התשוקה שלנו, את מה שהעולם צריך ואת מה שאפשר להתפרנס ממנו. איקיגאי מזמין אותנו להישיר מבט לא רק למה שאנחנו טובים בו באופן טבעי, ולא רק למה שאנחנו אוהבים לעשות, אלא גם למה שיש לו ערך לאחרים – ולמה שיכול להפוך למקצוע בר־קיימא.

כאשר ארבעת המעגלים הללו חופפים, נוצר מרחב נדיר שבו אנו פועלים מתוך תחושת משמעות וסיפוק, מקצועיות, תורמים את התרומה שלנו לעולם, ומקבלים על כך תמורה.

האיקיגאי עוזר לנו לזקק את יכולת הליבה שלנו: אותה תמצית עמוקה של מה שאנחנו מביאים לעולם שאף מכונה או אלגוריתם לא יכולים להחליף – כי היא ייחודית לאופן שבו אנחנו חושבים, מרגישים, יוצרים, ומתקשרים עם אנשים אחרים.

כך למשל מאמן כושר יכול לגלות שהוא לא רק בונה תוכניות אימון, אלא עוזר לאנשים לפתח משמעת, להאמין בעצמם וללכת אל מעבר למגבלות שלהם.

האיקיגאי מראה לנו היכן הערך האמיתי שלנו פוגש את הצורך של העולם.

וברגע שאנחנו מבינים מה הערך שאנחנו מביאים לעולם – התחרות נעלמת, כי אין עוד אף אחד בדיוק כמונו.

אבל לפעמים קשה לראות את זה לבד. וכאן מגיעה עוד שיטה פשוטה שמצאתי: לשאול אחרים.

יש הרבה דברים בנו שאנחנו לוקחים כמובן מאליו – דווקא בגלל שהם כל כך קלים עבורנו – ואלה בדיוק הדברים שהסביבה רואה הכי טוב. אחרים מזהים את מה שאנחנו עיוורים אליו בעצמנו.

כך למשל בחוויה האישית שלי אני מבולגן, יש לי בכל רגע נתון 87 רעיונות שרצים בראש שלי במקביל. אבל לאורך החיים שלי שוב ושוב אנשים שונים סביבי שיקפו לי עד כמה הם מעריכים את הסדר, המבנה והארגון שאני מביא. וכך הבנתי שסדר וארגון זו איכות שאני מביא למשחק. לפעמים אנחנו זקוקים למראָה של מישהו מבחוץ כדי להצליח לראות את מה שנסתר מאיתנו.

מילות סיכום

קודאק ונוקיה לא נפלו בגלל פערים טכנולוגיים או בגלל חוסר במשאבים. הן נפלו בגלל שהן הזדהו עם צורה מסוימת, עם הכותרת שלהן, ולא נשארו נאמנות ליכולות הליבה.

המודעות ליכולות הליבה היא המפתח שיכול לאפשר לנו להשתנות בעולם שמשתנה.

כי העולם ימשיך להשתנות. זה בלתי נמנע.
והיופי הוא שגם אנחנו יכולים.